第一财经日报  2013-12-23.

记者 杨倩雯  发自上海

工银安盛人寿在工行入主后的短短一年多时间里，迅速超过了诸多老牌合（外）资寿险保险公司，其截至今年9月超过262%的保费规模增长，也使得部分中小型中资寿险公司开始将其定位为自己的竞争对手。工银安盛人寿总裁张文伟于近日加盟后，首次接受媒体的独家专访，对《第一财经日报》记者详细阐述了工银安盛人寿的经营思路。

第一财经日报：从管理一家保险企业的角度来看，你认为所谓的“银行系”公司和传统的保险公司之间是否存在比较大的差别？“银行系”公司如何提高股东的客户转换率？

张文伟：“银行系”保险公司的提法，应该说是一个比较狭义上的分类，这只是说明我们的股东当中有银行。而从经营的角度来说，我认为，“银行系”公司和其他寿险公司并没有本质的差别，因为不管哪一个公司、哪一个行业，首先都需要去开拓客户，接着是要怎么获取客户，第三步是怎样去保留客户，第四步则是如何让客户帮助转介绍。

我认为，“银行系”公司和传统保险公司最大的差异就在于这前两步。至于后两步，对每一家公司来说都是一样的。

工银安盛人寿作为一家“银行系”公司，在前两步具有一定优势，但这个优势取决于“银行系”公司是否能与股东一起将协同效应发挥到最大。

我认为，选择合适的产品是在双方合作过程中最不容易做好的环节之一。以往的保险公司都喜欢先做出一个产品，然后放到银行渠道去销售，但作为“银行系”公司来说，如果要充分发挥股东的资源，一定不能这么简单地做，而是要和股东银行有充分的沟通。

日报：做大做深和股东银行之间的业务，是否意味着你们会逐步放弃非银行的其他渠道？

张文伟：“银行系”公司也好，作为股东的银行也好，都不会把所有鸡蛋放在一个篮子里，相互之间都不会是唯一的合作对象。所以我们还会坚持走多元化的销售渠道，个险、团险的渠道继续加大投入，另外还会新设网销、电销渠道。

我刚来中国大陆的时候，我坚持不要做市场区隔，因为那时候市场才刚刚开放，大家都还在摸索，就是把一样的产品卖给不一样的人。而今，经过多年的高速发展，市场情况已经不一样了，很多思路必须要改，不走市场区隔是肯定不行的，这就要求我们了解不同的客户需求，并针对不同层次的客户需求有针对性地选择不同的渠道和产品。

有效的渠道运作成本对保险公司来说是很重要的。很多公司会通过减少费用等手段来控制成本，但我觉得这并不是重点，弄清楚如何适当、有效地运用渠道，才是解决这个问题的根本。

现在行业有很多“错配”，花那么多钱培养出一个代理人，结果让他卖一些短期性的简单产品，这就是一个错配。再比如，在电销渠道上，花20分钟介绍一个非常复杂的产品，这也是“错配”。

日报：对于工银安盛人寿的高速发展，市场有许多不同的观点，他们认为公司的产品结构可能存在不合理、中后台无法支持销售端、风控体系不完善等问题，对此，你有什么看法?

张文伟：的确，我们快速的保费增长主要缘于我们销售了不少趸交的产品。工银安盛人寿的品牌是全新的，原金盛人寿的客户数量只有10多万，这就需要我们通过一些快速销售的产品尽快让客户知晓我们的新品牌；其次，我们也需要通过一些比较简单的产品，快速积累客户数量；第三是要让工行能够习惯和我们之间的合作模式。因此，在过去一年多，我们的产品倾向于较为简单的趸交产品。这是我们的一种战术，而非长远的战略。

其实我个人觉得趸交产品本身没有任何问题，只是很多公司在卖的过程中出现了误导、销售成本高等问题，给公司带来了负收益，这不是产品本身的错。反而，这类业务也是能够带来经济效益的。

事实上，工银安盛人寿直到去年年底，都还处于亏损状态，然而，到今年9月份，已经实现了盈利。按照计划，在完成上述第一步之后，明年会促进趸交和期交业务齐头并进。